从“三个变化”看基层网点南京路支行转型

南京路支行是一个以零售结算业务为主的单一性网点。截至2019年11月8日，遵义南京路支行各项存款余额59515万元元，较年初增加6412万元。储蓄存款占比80.21%，对公存款占比19.8%；同时从储蓄存款的结构上分析，定期存款占储蓄存款总量的69.92%。从存款结构可以看出，南京路支行的业务发展结构不平衡，零售业务的发展速度偏缓慢；定期存款产品优势突出，应保持并积极跟进拓展营销，但活期个人客户的含量占比偏低，发展资源有待深入挖掘。

立足支行的现状，面对贵州银行“向大零售转型”的大好机遇，南京路支行上下在转型的征程上坚定不移地从思想上统一步伐，行动上求真务实，力求网点业务向多元化发展、营造特色、力争做出业务亮点。

变化一：思想意识的转变

一切业务的发展，一切经营管理的核心就是人，经营性支行真正的转型就是要从以前单一结算型功能转化为全功能金融服务营销型机构。支行通过改造员工陈旧的思想观念，让大零售业务转型的理念深深在员工意识中植入，传递转型改革的真正意义，顺应改革，意识转变带来的变化是：每个员工都踏实工作，积极进取，不断学习各项业务技能，提升自我生存的能力。网点行长与员工一道共同学习每个产品，每种业务，从陪伴感、带动感升华到认同感。最终形成员工自动自发的服务营销理念。

变化二：自我驱动学习能力的提升与转变

全体员工从被动学习转变为主动学习，坚持不懈学习各项业务，从存款产品、理财产品、渠道银行、POS收单、银校宝、云社通、信用卡、个人一手或二手住房按揭贷款、薪易贷、个人经营性贷款等，全面并系统的学习产品应用及办理。在明确岗位分工的同时，又能做到岗位的交叉销售，无论柜员、大堂经理、理财还是客户经理都能熟知经营性网点能开展的一切业务品种。到目前为止，南京路支行员工已100%全覆盖学习并能熟练完成个人住房按揭贷款、个人二手房住房按揭贷款的资料整理、贷款办理、系统录入等相关流程。树立员工自我增值的意识，引导员工在战略转型中学习的重要性，明确自身职业生涯发展的方向，打造支行全员营销意识、全行客户经理意识。

同时，业务开展的前提是需要清楚每项业务指标的数据，了解每一个业务产品的操作技能，更多是要让员工能够知晓业务产品带来的收益。培养自我统计业务指标的习惯，意识到用数据争买单，能够主动关注指标，分析指标。通过全面业务的学习，让员工能够增强对客户的识别、分类能力，让营销对应客户，让产品覆盖客户。

变化三：主动作为付诸实践的转变

一是厅堂服务带动。加强阵地建设，通过厅堂与柜台的有效联动机制，服务好支行的厅堂客户。每周在厅堂开展不少于三次的厅堂产品沙龙阐述会，做好存量客户的稳存增存工作。二是坚持产品推动。通过进社区、进小区、进商圈搞联谊和地推等方式持续推动我行定制性存款产品、大额存单、爆款理财产品、POS收单、信用卡业务、银校宝、云社通业务，为跑马圈地批量获客带来新的增长点。三是利用贷款撬动。扩大支行的客户资源体系。梳理支行无贷对公客户，把客户分配落实到每一个员工，责任到人；梳理100万元以上的优质高端客户，进行深度挖掘小微信贷业务的需求客户；通过个人住房、二手房按揭项目贷款准入、为批量获客寻求新的突破口；走进商会及行业协会，推广我行小微贷款产品优势。四是开展公私联动。积极对接管理行公司业务部，抓住公司客户为载体，摸清客户的上下游客户，锁定客户有方向性地进行小微业务的营销。五是运用科技拉动。充分利用我行金融微助手营销工具，要求支行员工每日在朋友圈进行我行存款产品及优势理财产品的持续推送。

通过“三个变化”，再加之落实考核，树立买单意识，让员工从“要我干”的旧思想转变为“我要干”的新气象，积极为支行的发展赢得空间，通过战略转型，推动各项业务全面开花。