县域城区业务破局，路在何方？

在推进县域城区个人业务发展的过程中，我们曾经扫过楼，干过“三进五访”，探索过城区业务线上化转型。应该说，这些工作举措，在特定的历史时期，在一定程度上，助推过业务发展，取得过一定的成效。2021年实施普惠大走访工作以来，在城区，客户经理敲不开门、客户对传统的服务方式排斥、客户黏性不强等问题逐步凸显出来，城区业务发展走入困局。城区业务如何破局，成为当前亟待解决的突出问题。

一、城区业务发展遇到的困难和问题

进得了社区，却敲不开门。县域城区的小区，管理规范性和严格程度相对都比较宽松，客户经理进入小区，进入楼栋的问题都不大，但是，要敲开客户的门，开展宣传，开展建档授信却不容易。工作实践中，客户经理敲门后，客户询问一番，拒绝客户经理进门的情况比较常见。主要原因在于前期缺少与农商行服务的接触，对陌生客户经理进入家庭有严重排斥心理。

传统的工作方式，客户接受程度低。传统的工作方式，就是客户经理一见到客户，不出三句话就开始宣传自己的业务产品，请客户提供户口簿、身份证搞建档评级。而就算不宣传业务，短时间内要和客户开展非银行业务类的交流，在客户不熟悉客户经理的情况下，在客户金融服务需求不急迫的情况下，客户也是排斥的。工作实践中，这样的走访工作，缺少交流的基础，缺少场景的铺垫，客户经理付出了大量心力，却事倍功半。

客群的特殊性。在城区，核心的居民客户白天基本不在家，多是老人、小孩的情况，老人和小孩最需要的往往又不是金融服务。客户经理加班加点，晚上开展走访工作，又带来新的问题。

农商银行非金融服务的关联度不高。城区金融机构众多，业务同质化程度深，农商银行城区网点吸引客群的能力在减弱，网点与网格的关系梳理不够清晰，金融服务本身对客户的吸引力在减弱，要真正密切与客户的关系，得依托金融属性，发挥城区网点覆盖面广、客户经理客群多的优势，延伸社会服务属性，以此为抓手，密切客户联系。但是从目前的实践来看，这样的尝试有一些，但是效果不佳，客户对农商行非金融服务的关联度不高。 

二、社区银行模式是否值得借鉴和探索

按照银保监会的相关要求，社区银行的定义是定位于服务社区的简易型银行网点，是支行的一种特殊类型。从某种形式上讲，我们现在城区机构，也属于社区银行。但是，今天想探讨的社区银行，更多的是借鉴美国富国银行和安快银行的社区银行模式，从形式上看，他们的社区银行扎根于社区，也有固定的网格化的银行网点；从内容上看，他们直接参与社区的经营和生活，员工与客户成为社区的伙伴，同时给客户提供专业、个性、即时的服务。

当前，探索社区银行转型，目的在于：一是把网点与网格的关系梳理清晰;二是把支行网点的功能作用释放出来;三是把银行的金融属性向社会属性转移。 网点与网格的关系。实施网格化管理，城区网点负责服务某一区域，客户经理再细分到网格内的更小的社区和小区，从而确立网点立足于社区的对应服务关系，围绕所服务的社区，做精细化服务，最大化地抢占社区客户群体。从总行的视角，把服务区域进行了拆分，也便于规避内部无序竞争和精细化管理。

支行网点的作用释放。支行网点的功能，是依托客户对银行金融服务的需求，吸引客户到支行网点办理业务。一是宣传推广银行业务品种，进而获客；二是提升服务体验，提高客户服务满意度。现行的困境在于，电子化渠道服务不断丰富，客户主动到网点的频率降低，网点吸引客户的功能在降低，我们注重厅堂营销，但却发现厅堂没有客户，客户不到网点来了，就谈不上服务的展示了，也谈不上服务的体验和满意度了。实施社区银行转型，目的在于吸引客户到支行网点营业大厅。向社区银行转型，支行网点可以成为社区居民的快递收发点，可以成为社区生鲜蔬菜的集中配送点，可以成为社区行政服务的办理点，可以成为社区纠纷的调解地等等。支行网点的功能彻底释放，成为社区居民的经常出入地。

银行的金融属性向社会属性转移。银行金融属性向社会属性转移，源自对银行“第二增长曲线”的业界讨论，在第一增长曲线状态下，银行的主要功能在于发展存贷款。而开启“第二增长曲线”，要求银行围绕社会痛点问题，提供金融解决方案，银行的金融属性将进一步下沉，社会属性将不断凸显，银行丰富服务方式，实现与社会群体互联互动，共生共促。从实践上看，银行围绕金融服务做金融服务，已经变得不那么管用。银行间同质化的金融产品，客户也更为看重价格，一旦价格不占优势，就会在竞争中处于被动。银行最终的竞争优势，只能是在服务上，一是服务的深度，二是服务的广度。在当前的时代变革中，能否提供最大化、 最丰富的服务种类，特别是与客群关联的非金融服务，变得极其关键。银行金融属性向社会属性转移，立足于社区，向社区提供尽量多的社会化服务类别，比如幼儿代管，社区志愿服务等等，一方面，联络了客户资源，另一方面，增强了客户关系黏性。 

三、探索不应永远停留在讨论阶段

近10年来，国内银行都倾力打造社区银行，推动银行转型发展，但是现实的实践效果远不如预期，很多国内的“社区银行”实际上是“小区银行”，满足于物理网点的展示。这些社区银行，除了定位误区，还面临运营成本高，政策风险等问题。当前，实施新一轮社区银行改革和探索，已经有了很多较为成为成熟的做法和经验。

很多时候，陷入困境，原因在于盯着解决自己的问题，而走出困境，依靠的往往是解决别人的问题。学习富国银行的社区银行模式，有几点很受触动，一是他们把网点建成社区中心，富国银行员工与社区居民打成一片，他们记住客户的名字，在马路上偶遇客户时主动打招呼，消除以往“高冷”的银行人形象，着力打造一种有温度、有亲和力的服务；二是为社区提供大量志愿服务。2014年，富国银行员工当义工的时间超过174万小时，这些时间用于给学生上课，为无家可归者提供食物，帮助人们修建房子。通过助人为乐、奉献爱心，富国银行融入了社区，赢得了朋友和客户。而这些，不就是我们农商银行在农村地区一直也在做和希望想做的吗？

社区银行是富国银行的业务支柱，占其总收入的半壁江山，一些年份，甚至占总收入的2/3。按人均、网均创利核算，社区银行不是最佳业务，但是就银行整体发展而言，社区银行是做大整体业务规模、持续提升盈利能力的最佳选择。

工作的乐趣在于，发现问题，然后解决问题的过程。既然城区业务发展有这么多问题，就应该勇于尝试，去解决这些问题，让探索的思考变成实践。