红花岗农商银行“五措施”推动企业转型发展

红花岗农商银行成立至今，始终贯彻省联社、省联社遵义审计中心工作部署，积极应对复杂多变的外部环境，主动适应经济、金融发展新常态，采取如下措施积极推动农商银行转型发展。

一、转变观念，打造“学习型”队伍。一是主动“走出去”，先后组织人员到北京、上海、重庆、贵阳、兴义等省内外先进行考察学习，参加省联社及人力培训机构举办的各种培训，对照先进，找准差距。二是不定期召开青年员工座谈、银企座谈、业务经营分析等会议，探讨和寻求转型发展途径，在全行达成转型发展的思想共识。三是聘请上海起航公司对全行员工进行服务素质提升培训，引导员工围绕现代金融服务要求进行服务转型。在贵州财经大学分批次开展员工培训，先后培训50多人次，进一步提高员工综合素质。

二、提质增效，打造“服务型”机关。总行机关引进指纹识别考勤机，推行高管人员工作去向公示牌，进一步强化劳动纪律。推行机关部室定岗、定编、定责的“三定”措施，细化各部室人员的工作职责，每月通报各部室工作任务落实完成情况并依此进行绩效工资的考核和发放。加大高管人员包片支行的督导力度，帮助支行清收不良贷款等措施，全面提升总行机关对接基层的服务能力。

三、突出特色，打造“魅力型”支行。提升支行服务形象，今年对8个支行进行装修改造，累计完成装修改造全行20个支行；设立离行式自助网点6个；安装了 “村村通”助农POS机53台。同时，为丰富支行服务功能，布放自助服务设备，已累计安装60台，并对现金区、非现金区、自助服务区和休息区等区域进行合理布局。大力发展网上银行、手机银行等业务，提高电子银行替代率，改善和优化支付环境。要求全行所有员工统一着装，着力提升服务形象，提高柜台服务要求，持续推进优质文明服务提升工程，强化客户投诉、业务差错、窗口形象、服务礼仪的考核和管理。

四、创新机制，打造“活力型”组织。一是不断完善法人治理结构和运行机制，建立和完善股东大会、董事会、监事会等制度。二是着力推动流程银行建设，对总行相关部门进行整合，新成立业务管理部、特殊资产管理中心、客户服务中心、电子营运中心、资金营运中心等部门，前、中、后台相互分离、相互支持和相互制约的组织架构和管理机制初步形成，与此同时，对所有支行实行单独考核。三是稳步推进薪酬改革，打破“大锅饭”，建立与岗位价值、业绩目标、风险覆盖相匹配的薪酬标准和绩效考核体系。加强干部队伍建设，先后进行了中层正职、副职公开选聘，激发了干部队伍活力。

五、转型升级，打造“创新型”银行。一是坚持服务“三农”、服务区域经济和中小企业发展的市场定位不动摇，大力调整信贷结构，认真落实好国家宏观调控导向，严控“三高一剩”贷款投放，审慎发放大额贷款，优先发展小额贷款，重点支持新型农业专业合作社等。二是拓宽收入渠道，在做好传统贷款业务的同时，大力发展同业拆借、理财等中间业务，优化业务结构和收入结构，培育新的利润增长点。三是创新金融产品，相继推出了“薪动力”事业单位职工贷款和“助商时代”企业贷款，对每个信贷品种分别出台管理办法和操作流程，有效推动信贷需求的增加，提高了农商行的市场竞争力。