对提升县域农行核心竞争力的思考

县域农行是农业银行的基本经营单元，是全行改革发展的“压仓石、稳定器、根据地”，其核心竞争力的好坏，直接关系到农行服务“三农”历史使命的履行和效益目标的实现，直接与全体股东和员工的切身利益密切相关。本文以贵州省某地区县域支行为例，就如何提升县域农行核心竞争力，充分发挥农行在农村金融体系中的骨干作用和服务县域经济的支柱作用，谈几点粗浅的思考和建议。

一、当前县域农行存在的主要问题

（一）现有员工队伍不能满足新形势下支行业务经营发展的需要。

某县支行现有在职员工32人，主要存在以下三个方面的特点：一是年龄老化。平均年龄达45岁，在8名综合柜员中，年龄最大的49岁，最小的44岁；二是数量过剩，素质不高。作为单点县域支行，32名员工人在数量上已经是很多的了，同业中，工行和建行都是单点支行，工行的在职员工仅有12人，建行的仅有16人。在素质上，农行员工大专以上文化15人，中专及高中14人，初中以下3人 。三是部分员工对新事物、新业务、新产品的学习和接受能力弱或是根本不学习不接受，更谈不上对新业务和产品的宣传和营销。他们不求个人的晋升成长，认为自已的人生价值实现已经到了尽头，除了物质利益的驱动外（有的连物质利益都无济于事），其他的管理措施显得苍白无力。

（二）现有业务结构有碍于支行的可持续性发展。

1.从负债业务上看，截止某年末，某县支行各项存款规模为84567万元，其中对公存款51078万元，个人存款33488万元，对公存款主要集中在财政系统资金3.5亿元，新营销的一个高速公路重点项目建设资金7000万元，移民资金5000万元，结构较为单一，稳定性不强，个人存款单户余额4000万元以上的1户。

2.从资产业务上看，各项贷款余额50947万元，主要集中在该支行的水电站、房开、高速公路３个中长期贷款项目上，零售类贷款占比较低，个人类贷款仅4300万元。

3.从中间业务收入上看，当年实现中间业务收入430万元，其中250万元来源于单笔营销的“行长业务”，缺乏可持续性的中间业务收入来源。

（三）现有信贷资产业务风险防控形势严峻。

1.中小微企业和个体经营户不良贷款正集中暴发。受宏观经济形势和煤炭市场的影响，经实地风险排查，该地区农行系统县域支行已形成有问题风险中小企业客户32户，涉及贷款金额近6亿元，占中小企业贷款余额的40%，已经到期不能偿还的5户，5830万元，已形成不良的3户，2730万元。

2.不能落实有效担保成为信贷风险管控的瓶颈。担保公司由于受民间借贷市场风波和代偿的影响，与农行已退出担保合作，而客户又无法重新提供其他有效担保，导致大部分客户无法采取“以时间换空间”的方式化解暂时困难而形成不良，由此形成由民营担保公司担保的中小企业贷款有20余户，贷款金额近2亿元。

（四）现有渠道建设布局和产品创新不能有效满足县域支行市场竞争能力的提升。

1.物理网点布局方面。某县县域内有6家同业金融机构，信用社网点遍布全县6镇7乡，其中县城区有网点4个，基本垄断了整个农村市场，邮政储蓄银行有网点6个，其中县城区2个，工行和建行与农行一样，属单点支行，且工行和建行员工数量少（工行12人、建行16人）、结构相对农行合理。单从物理网点的布局上看，该县农行传统意义上的“蓝海”市场优势已基本丢失，而变成了“红海”市场。

2.电子化渠道建设方面，虽然该县近年来在城区步行街繁华地段建设自助银行一个，安装存取款一体机2台，取款机1台，在农产品及农村商品流通相对较活跃的乡镇、行政村所在地设立“惠农通”助农取款点100余个，但与同业特别是信用社相比，还是不具备竞争优势，由于乡村老百姓对科技金融服务尚有一个接受过程，国家对农民的各种财政涉农补贴、民政资金、养老金等项目基本上还是由信用社全额代理，全年涉及各种补贴资金有1.5亿元左右。

3.县域金融产品创新方面。县域市场对信贷资金的信贷需求非常旺盛，特别是地方政府特别关注的学校、医院、土地储备等项目，而我行对县域学校、医院、土地储备等项目的信贷准入门槛过高。例如某县中学综合教学楼2000万元贷款项目，其第一还款来源充足，而且能提供有效的国有土地使用权作担保，但不符合农行县域学校项目信贷政策准入条件而无法获得农行的信贷支持。该县信用联社利用其灵活的信贷机制，半个月时间向该学校投放项目贷款2000万元，从而抢夺了该县教育系统各单位的财政零余额账户和代发工资账户，其中从农行夺走财政零余额账户1户，代发工资账户1户，代发工资人数200多人，月代发工资100余万元。

（五）现有工资分配机制不能很好地激发基层农行员工工作的积极性。

1.虽然近几年来，上级行通过不断加大内部产品营销计价力度和各种考核分配机制，工资分配向一线和基层作了倾斜，但力度尚显不足。

2.从县域同业看，工行和建行一般员工基本税后月工资都在3000元以上，而县域农行的基本税后月工资（岗位落地改革后）不足2000元，职工没有荣誉感和自豪感，整天怨天尤人，得过且过，不能有效地强化职工的工作责任心和主人翁意识。

二、提升县域支行核心竞争力的建议

（一）把职工队伍建设作为县域农行改革发展的头等大事来抓好抓落实。

1.在支行领导班子的建设上，首先要配齐职数，不管是单点支行还是管辖型支行，领导班子职数至少是1正2副，才能更好地开展工作；其次是班子成员之间的业务能力、市场营销能力、专业知识结构、社会攻关能力、社会关系资源等等要形成优势互补，合理搭配；第三是要特别注重支行“一把手”的配备，支行班子的班长是农业银行一级法人组织机构的兵头将尾，要有敢于负责、敢于碰硬、敢破解难题、敢承担风险的“四敢”精神，要有破解难题的锐气、承担风险的勇气、百折不挠的志气、自强不息的豪气，要能身先士卒，勇往直前，团结和带领广大员工奋力拼搏在农业银行改革发展事业的第一线。

2.在员工队伍的建设上，首先要多渠道引进县域农行员工。县域农行的员工不需要具有多深的理论功底，也不需要多高的专业水平，只要具备一定的责任心、执行力和大专以上文化程度就足以满足工作的需要，在招聘县域农行的新员工是否可以考虑降低准入门槛，多渠道引进县域农行员工，只要人的品德好，有一定的专业知识，有责任心，执行力强就可以，不一定必须限制是大学本科以上或者是应届毕业生，也可以是有从业经验的其他层面人员。其次是要强化对现有员工队伍培训。采取产品计价等各种有效的激励机制，积极适应经济新常态和新形势下“三农”金融服务的特点及要求，加强新业务新产品的学习和使用，强化对现有员工队伍的培训，因地制宜、因材施教、就地取材，实施中老年员工队伍的振兴计划。

（二）大力调整业务结构，有效推进县域农行业务转型发展。

1.在对公业务上要实施“信息为王、方案制胜”策略，以县财政为“牛鼻子”，加大财政各种专户的营销力度，最大限度营销财政资金，同时强化与发改、供电、工业、工商等县直相关部门的沟通和合作，迅速捕捉地方政府招商引资的各种信息，营销各类公司类账户和根据客户需求，提供优质的金融服务。抓好对公存款客户分层次营销维护管理。存款额度100万元以上的客户纳入重点维护和管理的对象。形成行领导、中层干部、客户经理三个营销维护层。强化对国发43号文件、新预算管理办法等政策制度的学习研究，密切关注国家重点项目配套资金流向。加强服务质量管理，利用银行卡、网银等产品为载体，吸引更多优质客户到我行办理存款等业务。

在资产业务方面，紧紧围绕农总行2015年信贷政策指引等有关信贷政策，结合当地实际，加快贷款业务发展。首先是加大项目贷款营销力度。以生态移民项目为突破口，择优支持位于城市周边、具有产业支撑、销售市场前景好的生态移民项目；积极做好各县域“四在农家·美丽乡村”小康路、小康水、小康寨、小康房项目的营销、申报工作；以纳入总行旅游的百强县为重点，认真做好旅游景区基础设施的信贷支持工作；抢抓全州水利建设机遇，积极做好水利项目的信贷支持；围绕全州城镇化建设，择优支持各县市污水处理厂、引水工程、棚户区等商业化运作、具备项目现金流的基础设施项目，关注政府和社会资本合作模式PPP项目融资。其次是强化中小企业客户营销。强调市场细分，坚持好中选优，优中选强，重点选择州内具有区域行业竞争优势、具备成长性的商贸物流、工业加工、零售批发和工业园区实体经济企业，对符合准入标准的中小企业纳入目录管理，好客户经营管理、财务制度方面培育，在风险可控条件下，着力做大中小企业客户群体。

2.在零售业务方面，除了严按照上级行要求，充分运用好PCRM和CFE系统，做好零售客户的分层维护和“八个一”营销等常规工作外，还要以国有大商业银行体现国有资本意志，坚定不移做好服务“三农”工作为契机，加快和优化自助银行、助农取款点等电子化渠道建设步伐，强化对互联网金融的学习和运用，做大做强零售业务规模。紧密依托地方农产品产业链和农业产品生产基地建设，扶持地方农业支柱产业，积极支持种养大户、多种经营户和个体工商户合理扩大生产经营规模。加强市场调研，大力发展个人助业可循环贷款和小企业简式快速贷款，对县内个体户和私营业主进行排队分析，展开地毯式营销。积极开展法人客户与个人业务和联动营销，筛选金融、通讯、文教卫生等行业客户，大力拓展个人综合授信业务。

3.在中间业务方面，要通过大力发展电子渠道建设，提高电子渠道业务分流率等措施，提供可持续性的中间业务收入来源。首先要坚定不移地做好网点转型工作，特别是软转工作，这是提高中间业务收入可持续性来源的首要条件。其次是加大银行卡业务的拓展力度。积极与社保局、学校等联系合作，利用各种机会大力宣传我行的卡业务，努力增设自助设备、POS特约商户。同步实施信贷与理财方案，持续发挥好资产业务的带动作用，努力提升议价能力，实现投行、资金托管等业务的稳定增长。第三是大力开展保险代理、代收代付代扣等各种代收代付业务，并实施全员营销制度。

（三）加强基础工作精细化管理，严守县域农行业务风险底线。

1.加强贷后管理。严格按照信贷客户贷后管理实施方案要求，严格做好项目贷款资金监管工作，重点做好项目信贷资金用途规范、资金使用与项目进度匹配等方面管理工作。高度重视经济下行形势下小微企业潜在信贷风险暴露的情况，定期对小微企业的业主、生产、销售、销货款归行及押品情况进行现场检查，完善风险预警快速反应机制。

2.优化客户结构调整。加大对优质项目、优质中小企业客户的筛选营销力度，重点从客户评级、客户准入两方面把好关，坚持信贷规模、人力资源向优质客户倾斜，加大绩效考核力度，力争新增信贷客户中A+级及以上客户占比超过80%。

3.严格客户准入。严格依照信贷政策客户准入标准，对客户的日常经营情况、还款能力、还款意愿进行细致了解，认真分析客户潜藏的各类风险隐患，把控核心风险，优先支持经营前景好、市场成熟度高、担保保障度高的优质客户和项目，严把信贷准入关，从风险源头抓起，努力提高信贷质量。

4.加强员工职业道德教育。通过会议培训、集中学习、发放宣传资料等方式，加强员工职业道德教育，培养员工牢固树立关心业务、关心发展、乐于奉献的爱岗敬业精神；加强对员工的廉政纪律教育，规范职业操守，正确处理好工作中与客户、利益相关者的关系，严防道德风险发生，实现平安经营。

（四）强化渠道建设和优化网点布局、创新县域金融服务产品，提升县域农行市场竞争能力。

1.要强化渠道建设和合理规划调整县域农行的网点布局，特别是单点县支行更要加以重视，在县域城区，除了营业部本部物理网点外，至少要在人流量大的商贸区和繁华地段、各类经济园区设置1-3个自助银行，在经济发达的重镇考虑设置物理网点+自助机具或是设置1个自助银行，在其他乡镇布放POS机和助农取款点、金融便利店等，有效占领和开辟“蓝海”市场。

2.在县域金融服务产品的创新方面，重点对地方政府关注的小城镇建设、学校、医院、土地储备等项目的信贷产品进行创新，制定专门的县域学校、医院、土地储备和整理开发等地方政府关心的专门信贷产品，在风险可控的前提下，准入条件不要过高，制定出的县域信贷产品，要能适用绝大多数县域，特别是西部县域。

3.加大对国内保理、国内信用证项下融资、高端投行等新兴业务的营销突破。结合新形势下地方政府投融资改革的新模式，跟紧政府找项目，加强对政府债券发行和产业基金的营销力度，做好县域农行业务投行化和资产业务证券化的转型与创新发展。

（五）加大工资分配倾斜力度，引导人员由机关向基层和县域流动，激发县域农行员工工作的内生动力。

进一步加大将工资分配向基层和县域倾斜的力度,各县域支行在总额切块的基础上通过产品计价、综合业务竞赛活动、综合绩效评比等多种措施进行分配。另在产品的单价上，适当体现出城市行与县域支行的差别，可适当对县域支行营销产品的单价进行提高。