流程银行 像麦当劳一样管理

大家熟知的麦当劳是全球规模最大，最著名的快餐集团，看看麦当劳严格的作业程序。例如，员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒，并且至少搓手20秒再冲洗，然后用烘干机把手烘干。如果接触了头发衣服等，还需要重新洗手消毒。营运手册详细说明了餐厅各项工作的操作程序和方法，并且在实践中不断丰富和完善。餐厅工作被分为20多个段，详细说明各工作段事先应该准备的项目、操作步骤、岗位职责。所有的经理必须从员工做起，必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作检查才能晋升。

“流程银行”，对于我们来说是一个陌生的全新金融词汇，相信有许多员工对它还不是很了解和熟悉，更不懂得为什么要建设流程银行？与已有的银行模式相比，流程银行都有哪些重要特点？ 打造流程银行对我们的业务经营和管理又有何意义？

其实，早在2005年中国银监会主席刘明康在 “上海银行业首届合规年会上”就当前我国银行业存在的一系列弊端提出要建设“流程银行”的银行模式。所谓“流程银行”，就是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性（而不是修修补补）地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。

目前我社采用的是在既定的组织架构设置条件下，以部门机构职责分工作业,按条块分割配置资源和开展业务的银行管理模式 ，即所谓的“部门银行”模式。这种部门银行的管理模式正如原银监会主席刘明康所说存在诸多弊病：一是多头管理、环节过多、业务流程路径过长。一项业务要经过若干部门和若干环节的处理，从市场端口到最后处理完毕所需时间很长，因而为开展业务而耗费的人力、财力、物力等资源较大；二是业务流程是因机构设人，因人设事而形成的，即“业务流程为组织而定”。面对客户的服务需求，银行的工作流程是处于割裂的状态，不可能提供“一站式”服务。对于市场细分中形成的黄金客户、优质客户，还是一般客户，均采用相同的业务操作流程，不能按需对待；三是内部资源配置效率低。业务流程由各业务部门自行设定，一个部门一个流程，致使各业务流程之间缺乏协调与衔接，甚至出现冲突。各部门各为其主，各自达标，从而加剧人、财、物的无效耗费。以“客户为中心”的服务目标，在传统管理模式下是不可能实现的。

2013年我社成立“农商行”是否引入“流程银行”的概念，推行流程再造？是否学习麦当劳流程式的管理模式？此时就成为我们的一个重要选择。其着眼点是使原本分割于不同部门的流程，按照最有利于满足客户需求和创造客户价值的营运流程重新设计和组装，重建完整的业务流程，实现内部运营的高效率，最大限度地简化流程和节省成本、降低风险。通过银行各职能部门系统化科学化的配合与协同，来发挥更大的效率和效能，从而得到更好的效果。