谈谈如何落实网点二次考核

网点二次考核，是为了促进"公私联动",旨在为客户提供更全面的金融服务,实现多措并举引进客户。

在文化分社任职两年的时间里,深刻感觉到单单靠零售商品维系和拓展客户存在极大的局限性,也明白有限客户存在对公业务的需求而苦于无人维护造成客户流失的痛苦。同时也很怀念刚涉及零售业务时依托企业业务拓展代发工资、代发补贴等业务的便利,也品尝到曾通过房开的保证金，最终达到超额完成全年任务的甜头。

基于此，我认为单一储蓄网点的转型是势在必行的，对促进网点稳定发展有着长远而深刻的意义。为更好的落实网点的转型，结合个人经验，提出如下建议：

1.网点二次考核需要全体员工知行合一，不再局限以柜面、会计、业务、管理等方面自居，不过问和关心无关自己条线业务。对于业务指标或者单项考核，硬性摊派势必导致考核指标剧增，员工压力增大无所适从，处处被扣款最后适得其反。因此，建议在考核方面让员工充分发挥主观能动性，在自己擅长的领域发挥能量，东边不亮西边亮，既让员工获得相应报酬，也能让员工获得归属感。

2.要做好“公司联动”前提是员工必须熟练掌握业务办理流程等相关知识，否则在面对客户时往往挖掘不出客户的潜在需求，错失优质客户。鉴于此，除了加强对员工业务技能培训以外，在网点内部可以安排业务及管理条线一对一结成帮扶小组，相互学习对方的经验和技能，促进融合，共同进步。

3.加强网点二次分配的指导，引导网点立足实际，自我优化、自我调整、自我完善二次分配机制，指导网点主任科学运用“二次考核”权限，构建网点有效激励约束机制，实现由靠经验操作方式，减少网点在二次分配因平衡前后台、年轻员工与老年员工等关系造成绩效考核的干扰。

4.管理和运营方式与团队管理和运营有着显著的区别，特别是对外勤和内勤之间，必然存在时间管理不统一的管理过程，例如：晨会、夕会、着装合规、值班授权等等，如果不能做到一视同仁，统一规范，可能会在网点员工之间产生隔阂。

5.着眼于长远发展，建议网点形成从柜员、大堂经理、外勤、内勤的人才培训，加强人力资源储备，为网点的长远发展建立人才库存。

7.盘活存量人力资源，促进网点岗位与个人能力的匹配。在人员不足岗位配置无法满足的条件下，按照实际情况细化现在岗位职责，将制定的岗位职责扎实落地，严格按照岗位进行任务分解和绩效考核，通过不同岗位的差异化考核拉大收入差距，推进网点员工的职业晋升设计在绩效考核中的表现。

8.加强网点绩效考核机构的建设，理顺管理机制，优化过程管理，从网点层面上规范网点考核及分配的流程，统筹网点分配总额，增强网点兑现的及时性。通过完善网点杜网点的绩效考核辅导，绩效反馈，加强网点与网点员工的绩效沟通和互动，提高员工对绩效考核的参与度和满意度。