建行遵义分行网点综合化建设推进小记

2016年，遵义分行紧跟总行“综合化、多功能、集约化、智慧银行、创新银行”的发展战略，以网点转型为抓手，进一步增强营业网点的价值创造能力、市场竞争能力、综合服务能力，渠道转型有序推进，实现了经营和转型发展的新突破，网点综合化建设取得显著成效。

统一认识，重新定位扬帆起航

遵义分行正确定位网点，开展网点综合化转型工作调研，在年初制定了《遵义分行网点综合化建设实施方案》，召开网点综合化建设动员会，安排布署网点综合化建设推进工作,让全行上下在思想上同心、目标上同向、行动上同步,紧紧围绕网点劳动组合整体优化、大堂经理队伍建设、综合营销队伍建设、智慧柜员机的推广应用、优化绩效考核、尝试细化人机协同等工作，深入推进网点综合化转型，让网点从“交易核算”向“营销服务”转变、从“坐商”向“行商”转变，提升销售和价值创造能力为深入推进网点综合化建设打下坚实基础。

顺势而为，固化转型工作框架

遵义分行通过有效落实“减高转低”，将网点业务办理模式由“柜员操作为主”转变为“客户自主、自助办理”，从而有效分流网点柜面业务，释放出的柜面人员充实到网点产品销售经理、客户经理和大堂经理队伍，进一步提升网点产品营销和客户服务能力。

勇于探索，精减高柜：通过积极探索科学的排班模式，分析网点业务量及网点人员结构，大刀阔斧精简高柜，综合性支行高柜设置为2+，综合性网点高柜设置为1+，并制定了《遵义分行规范营业网点排班模式和劳动组合指导意见》指导网点排班，推动柜面人员向网点营销服务人员转型，实现大堂和低柜销售人员可以更加灵活的调配，做好厅堂销售。

精细管理，井然有序：遵义分行对全辖34个网点365名员工进行名单制管理，制定按月、按季、按半年检查网点落实“减高转低”、轮岗学习等情况；同时，固定网点负责人及委派主管两个角色，其余六个岗位人员进行动态管理，根据员工持证情况，业务技能进行岗位角色的分配，将业务能力、沟通能力及亲和力强的员工转向“营销服务型”人员。

能力提升，大厅致胜：遵义分行秉承“增加大堂，协同智慧”的工作理念，保证网点大堂经理充足率达100%。同时，为了提高大堂队伍的销售及服务能力，遵义分行外聘讲师进行大堂经理队伍培训，并对20个网点开展经营业绩能力提升导入项目，转型理念显著增强，进一步理顺网点营销支持机制，提升营销服务能力。

上下联动，形成合力：随着渠道转型的深入的推进，线上线下的有力融合，到店客户随之减少，遵义分行积极应对，制定《遵义市分行“激励员工价值创造、促团队提质增效”— 2016年网点综合营销团队竞赛活动推进方案》建立起市分行层面、县支行层面、网点层面的多层级综合营销团队，采取走出去，请进来模式，各业务条线联动网点开展形式多样的劳动竞赛活动，增强了综合营销团队价值创造力，公私业务齐头并进，精彩纷呈。

延伸管理，望闻问切：一是遵义分行坚持联动各业务条线开展“一行一策”送教上门活动，针对全辖34个机构在业务发展、渠道转型、内控服务等方面存在的问题把脉问诊，有针对性的提出整改措施；二是对行政县支行开展网点转型宣讲，触动员工思想意识的转变；三是开展“温故知新”业务学习、业务技能竞赛提高业务能力；四是开展辅导员员驻点活动，以辅代查全程参与网点管理及生产经营活动，理顺业务发展、内控管理、网点转型的管理关系，网点管理步入良性循环，助推了经营能力的提升。

智慧先行，构建转型新起点

在2016年，遵义分行依托物理渠道转型，坚定不移以电子银行、智慧柜员机、自助设备的推广应用为抓手，建立激励约束考核机制；按照“手机银行-网上银行-交易设备-自助设备-柜台” 的原则做好客户的分流，加快线上线下的融合，打造全新智能网点，提升物理渠道竞争力，助推网点智慧转型。

智慧柜员机，转型催化剂：在2016年初，遵义分行敏锐意识到智慧柜员机的入驻，网点原有生产管理模式将发生巨大的改变，是网点转型变革的一项新举措。年初对智慧柜员机推广应用早安排早布署，一是制定提升智慧柜员机交易量的竞赛活动，积极引导柜员使用，改变客户交易习惯；二是开展形式多样化专题培训；三是行为引领，市分行行领导、各部门负责人到网点率先体验了智慧柜员机的自助化、智慧化；四是做好数据分析，提升渠道迁移量；五是建立微信群平台，群策群力解决问题，保证设备正常。网点深切的体会到智慧柜员机的应用助推转型，释放生产力，提升客户的体验度及认知度，让网点竞争实力得到增强。

E路奔跑，抢占移动金融制高点： 2015年以来，遵义分行认真贯彻总、分行“移动优先”电子银行业务发展战略纲要，进一步加快电子银行业务发展，持续加大优势业务移动金融产品营销，全员动员、立足天天，确保了电银业务的可持续、健康发展，移动金融业务的大力发展，有效减少了柜面压力，提升了客户满意度和忠诚度。

合理布局，助力发展：2016年，遵义分行立足城市发展规划和建设方向，兼顾现有网点及新区发展，积极完善渠道建设工作机制，加快渠道建设步伐，全年实施网点建设项目35个，进一步树立市场品牌形象，推动网点综合化建设智能转型，提高渠道综合、协同服务能力，为全行中心工作的稳健、快速发展搭建优势平台。

转型成果展示

智慧转型，效能提升：通过全行共同努力渠道吞吐量占比为93.1%，居全省第一，柜面交易占比下降到6.9%；智慧柜员机交易量从2月的2.8万笔提升到12月份的12.6万笔，迁移率为78.70%，迁移率排全省第一，移动金融替代率79.19%，全省第二，均高于全国水平；运行现金类自助设备达 259台，台日均交易420笔，实现中间业务收入1119万元，各渠道交易结构合理优化，有效释放生产力。

“减高转低”，充实营销队伍：高柜由年初的120个下降至60个，高柜柜员由一季度的119人下降到53人；网均高柜1.76个，其中11个网点设置1个柜台；低柜由一季度73个增加到99个，其中弹性柜台37个。营销服务人员占比为67.95%，较年初提升31.95个百分点；专职大堂经理由年初的2名增加到30名，大堂团队成员达到189人；产品销售经理由一季度82人增加到四季度的111人，促进了网点销售能力持续攀升。

综合营销团队，价值创造力增强：遵义分行按照“1+N”客户综合营销服务模式，建立综合营销团队45个，团队总人数273人，注重向客户提供综合化的金融服务，提升客户的依赖度和忠诚度，提高客户的价值贡献度。在总行开展“激励员工价值创造、促团队提质增效” 综合营销团队竞赛活动中，王虹又同志在总行综合营销团队竞赛活动中荣获“综合营销明星客户经理奖”；省分行竞赛活动二级分行13个获奖名单中有8个为遵义分行下辖网点，占总数的61.53%。

依托转型，经营业绩持续向好：在转型路上，遵义分行一路前行，各经营条线密切与网点的联系，依托网点平台，各项经营指标取得了良好成绩，2016年末，全口径存款新增79亿，四行第一；实现账面利润为6.2亿元，中间业务净收入为2.09亿元；遵义分行积极推动渠道转型网点的综合价值创造力、竞争力及服务效能得以增强，客户满意度持续提升。

砥砺前行，物理渠道转型任重道远

在全行的共同努力下，遵义分行网点综合化建设取得阶段性胜利。2017年，遵义分行将认真落实总行“综合性、多功能、集约化、创新银行、智慧银行”转型发展战略，结合智慧柜员机应用推广、网点分类、劳动组合的整体优化，纵深推进物理渠道转型。实现营业网点综合化建设向“产品展示与销售、客户体验与互动、客户交流与咨询”三个平台的深化转型，为全行中心工作的稳健、快速发展搭建优势平台，助力业务部门转型发展，为客户提供更加高效、便捷、优质的服务。