对农商银行盈利模式的思考

2015年底，红花岗农商银行完成了从信用社升格为银行的华丽转变，在这大半年里，获得了很多发展。但是，随着中国经济的转型改革和金融技术的发展，农商行的盈利模式受到了来自同业，经济改革，网络金融巨头等多方面的挑战。如何迎接挑战，抓住经济改革、新技术发展的机遇，顺利转变经营模式，实现二次转型，这是农商行当前需要完成的重要任务。

首先，农商行必须坚持服务优先，客户至上的经营宗旨。保持自己的亲民形象，最大力度的吸引客户的到来。由于农商行植根与农村、乡镇，面对的大多是保守的农民，利率的变化，新技术的发展，要影响到农村，还有一段时间要走。在这时候能够吸引农民朋友的青睐的只能是优质的服务，现阶段农商行可以提升的竞争力，只能是比其他金融机构更优质的服务，更亲民的形象。进村入户，农商行各基层金融机构，应该多倾听群众的声音，了解群众的金融需求，广泛宣传金融知识，将我们农信的招牌活动“金融夜校”发扬光大。

其次，最重要的是增加自己的产品，让客户放心地把资金交给我们。开发出更多的金融产品，拓展中间业务收入，将发展中间业务放在未来农商行发展改革的重要目标。一是根据城乡差异，找准市场定位。由于城乡的区域性经济条件不一致，要结合当地的实际情况，确定各自主要业务种类，突出重点，进而产生核心服务，并最终形成核心竞争力。二是实行客户分层，提高营销层次。依据客户对银行的贡献程度，将客户划分为不同的层次，从而进行目标市场定位，针对不同的客户提供不同的服务，这样就保证了优质客户能够得到较好的服务。三是优化服务平台，提高服务效率。增加并充分发挥各类自助设备的功能，把大量简单的结算业务分流到自助设备办理，从而把一部分柜员解放出来，设立面向个人中高端客户的理财服务区，实现分层、分区服务，全面提升网点的综合营销能力。四是优化、丰富、创新产品，发展新的结算代理业务。开展各类信息咨询服务。创新业务种类，发展新客户，努力摆脱利率的枷锁。

再次，在全辖范围内，以ATM、CRS、POS机、村村通等自动化设备构建全方位的自助电子银行平台。努力接入互联网，积极参与分享网络金融这块大蛋糕。推动电子银行平台的建立，积极宣传电子银行的便利，拓展电子银行的客户群体。将大堂经理的工作重心倾斜到拓展电子银行客户的工作中，使越来越多的客户接受电子银行，解放人力资源，使柜员从简单繁忙的结算工作解放出来，节省金融机构日常运营的人力成本。电子银行的交易手续费也是中间业务收入的重要来源之一。

最后，推动县域经济的发展是农商行得以发展的根本保障。要着力做好以下两点：一是通过与本地的大型企业合作，从大型企业中获取交易数据。从上下游企业的金融服务入手，然后通过向上下游企业提供理财、会计等综合服务。努力成为企业的金融解决供应商，而不只是局限于存贷业务，更要把支付、卡、结算、资金管理等各种工具灵活使用。二是推出适合本地中小微企业的一系列的金融服务。建立以面向中小微企业的金融超市和社区银行，结合综合服务提供商的优势。面向中小微企业提供一站式的服务，其中包括： 金融、会计、法律、人事等服务。使得中小微企业在农商行获得企业经营时所需的所有服务，通过综合服务掌握企业的数据。反过来为客户提供更多的金融服务。这样通过控制本地区的大型企业、中小微企业，掌握县域经济的发展命脉，使农商行与本地经济发展紧密联系，共同发展。

转变盈利模式，最重要的是人，我们每一位农商人，都要有危机意识，在工作中要意识到如何做才能有利于农商行。通过每一位农商人的努力，拓宽农商行的经营收入渠道，摆脱以存贷利差为主要收入来源的盈利模式，为农商行生存发展，也为我们家乡的经济稳定发展保驾护航。