农行遵义分行营销转型四部曲撬动城市业务

“必须在加快城市业务的发展上取得新的突破，积极将城市业务打造成为全行发展的主引擎和增长极。”早在2010年的年初工作会议上，遵义分行党委一锤定音，提出了城市业务的发展规划和实施方案。转眼三个月过去了，该行城市业务市场竞争力明显增强，各项贷款余额457341万元，实现利息收入6829万元，各项存款余额212886万元，较年初增长22042万元，实现国际结算量145万美元，第三方存管新增开户1178户，实现保险代理保费收入8535万元，手续费收入378万元，一季度计划完成全线飘红。

“要突破，还得在营销上找出路、下功夫。”正如该行分管行长陈国江所言，短短的三个月时间，该行营销转型“四部曲”实现了城市业务竞争力的再提升。

第一部曲：完善分层营销体系。该行按照对公业务上收，个人业务下沉的原则，淡化前台部门的管理职能，重建了以对公类前台为中心，支行前台为辅助的营销平台。大力开展“总对总”直接营销和方案营销，积极介入公路开发公司、烟草公司、国电、华电等存量大客户，挖掘其金融需求，加大对遵义市财政、国土、社保、交通、能源等大系统优良客户营销力度，真正实现了“快速介入、有效营销”的目标。

第二部曲：建立起以支行行长、网点主任和客户经理为骨干，以柜台内勤人员、大堂经理为支撑的“四位一体”的营销体系。该行构建了大客户营销平台，按照分层营销的客户分工，重点营销重大基础设施建设项目。该行抓住纳入贵州省“十一五”规划的高速公路建设契机，落实专人强化对“遵毕、遵思、仁赤、楠南、绕城、遵绥”等高速公路的重点跟踪，并建立营销工作每周报告制，进一步深挖客户潜在需求，在资金组织、保险代理、投行业务等方面展开全面合作。

第三部曲，进一步完善联动营销机制。该行对潜在目标客户进行分类排队，列出重点拓展对象，制定“一户一策”的营销方案，不断完善系统、前后台和产品部门的联动营销机制。在施行方案管理，落实分层营销的基础上，重点摆布好市分行本部、城区支行以及前后台部门责、权、利的配置关系。进一步明确主办行与协办行之间联合营销、牵头营销和协助营销的具体方法，由分行承担牵头营销的核心作用，经营行加强与客户的日常维护和管理。推行重点客户联合营销机制，打破部门和层级界限，组建了跨部门、跨层级的客户营销团队，对重点客户，前后台部门和产品部门共同制作营销预案，形成对客户“一揽子”产品和业务营销方案，实现本外币、个人对公、项目产品的联动营销，促使城市业务的业务营销从“单一化”向“集成化”转变。

第四步曲，完善产品营销业绩计量体系，进一步细化和量化内部岗位绩效考核，按照“安岗定责、按责定薪、按绩定奖”的标准，直接兑现到客户经理和一线员工，通过公正、公开、公平的利益实现促进全行利益的有效维护。对前台维护人员加强客户流失考核和客户风险预警的失职考核，对后台人员恰当设置业务部发展、发展慢的考核比重，充分调动了客户经理主动奔市场、出业绩的积极性。