优化机制 夯实基础 实现可持续发展—中国银行遵义分行努力探索公司金融业务发展之路

近年来，在省分行党委的正确领导下，遵义分行党委励精图治，锐意进取，以公司金融业务发展为工作重心，通过优化机制建设、夯实业务发展基础，逐步摸索出一条具有自身特色的公司金融业务发展之路。经过2年半时间的努力，遵义分行公司存款余额从2008年末17.71亿元增加到2011年5月末的29.44亿元，净增11.73亿元；公司帐户数由975户增加到1847户，净增872户，公司账户平均以每天新开1户的速度快速增长。公司存款总量、基础客户数量及质量得到了明显提高，员工主动销售意识不断增强，公司金融业务可持续发展的基础得以夯实。
    从2010年起，遵义分行党委高度重视客户、存款和员工三方面的工作，认真分析三方面存款的辩证关系，努力做好这方面的基础工作，将其整合为一个有机联系的整体。分行指出，“客户是工作的立足点，离开客户，银行工作便失去了生存和发展的基础”；“存款是衡量工作的核心内容，离开存款，银行工作便失去了主导和内涵”，“员工是工作的主要承担者，离开员工，银行与客户之间的供需矛盾就没有办法加以解决”。同时，分行提出要处理好“三大关系”，即要统筹解决分行公司业务近期发展与长期发展的关系，要协调解决客户增加与存款增长之间的关系，系统处理好业务发展与资源分配之间的关系。通过一年多的实践，取得一定的成效。
    一、不断加强公司金融业务的机制建设。
    遵义分行以资源配置为杠杆，努力促使“客户”、“存款”和“员工”之间的关系平稳协调发展。在实际工作中，遵义分行在省分行资源配置的基础上，不等、不靠、不要，本着“公开、公正、透明”的原则，分行年初制定下发了《遵义分行业务费用分配管理办法》，条线部门也及时出台各类账户、各种产品的奖励实施细则，对于公司金融客户的拓展、产品的销售均制定了切实可行的资源配置方案，并在考核中严格执行，努力平衡分行的整体利益和业务部门、基层网点利益的一致性。同时，遵义分行党委鼓励、支持基层网点积极去摸索适合自身实际的公司业务发展模块，通过优化内部激励机制，有效提高了基层员工工作的积极性和主动性。
    二、以“网点软件转型”为主要目的的公司金融业务转型工作取得初步成效。
    从2010年6月份开始，遵义分行便在全辖推广“1+1+1”的新型销售模式，即由“客户经理+大堂经理+账户经理（对公柜员）”组合，实现从内到外的营销服务工作，并逐步建立了《遵义分行客户经理考核办法》、《遵义分行对公柜员考核办法》等内部激励约束机制，转变了员工的意识，提高了员工对外服务水平，有效提高了我行单位客户的产品覆盖率。同时，为提高售后服务水平，遵义分行推出了《询征函》、《客户跟踪联系卡》为主要特征的客户服务方式，变被动为主动，变静态为动态，加强了客户经理、对公柜员与客户之间的联系，有效提高了有效客户的质量，也为我行公司金融业务的可持续发展搭建了良好的平台。
    三、以满足客户需求为主旨，努力做好产品的创新和销售工作。

遵义分行除了大力推广总行、省行系列公司产品且取得较好成绩外，于2009年率先在南方各省银行中开通了“工商E线通”，截止今年5月末，累计开立验（增）资账户1183户，累计吸纳资金27.23亿元，直接创造中间业务收入59.15万元。重要的是，通过办理“工商E线通”业务，使我行公司结算账户的源头得以浚通，各类账户在近年来平均以每天新开1户的速度增长，对保证我行公司业务的持续、快速发展奠定了坚实的基础。
    随着遵义市“十二五”规划的全面实施，面对新的一轮发展历史机遇，遵义分行将准确定位，理清思路，转变观念，坚持不懈地抓好公司金融业务的基础建设工作。在中国共产党党成立90周年之际，遵义分行党委将以此为激励，在遵义这片红色热土上不断探索、前进!