茅台农商银行：多措赋能，助推业务发展

今年以来，茅台农商银行紧紧围绕高质量发展目标，牢固树立勇于担当精神、恪尽职守精神、奋勇争先精神、团结协作精神，按照做实“三农”、做强小微、做大城区的目标，着力转变经营模式、营销模式、管理模式，注重精细化和过程化管理，多措赋能，全力推进业务发展。

产品赋能，助推业务发展增量

为打好2022年“开门红”攻坚战，在2021年末就未雨绸缪，连续下发了做好2022年普惠大走访、加强贷款投放等通知，实现了时间不断档，业务不停留，将早字提前，干字提速。

围绕“以客户为中心”的服务理念和为客户提供快捷高效灵活的金融服务目标。在已有“黔农e贷、黔农快贷、便民快贷”的基础上，进一步推进信贷产品线上化，全面覆盖了个人贷款所有客户群体。

1月初，推出优惠利率产品“普惠贷”，针对普惠型小微企业，发放年利率5.5%的300万元的普惠贷款；针对行政企事业单位职工，发放年利率3.85%的20万元的信用贷款；针对农户、个体经营户、小微企业主，发放年利率为5.5%的支农支小再贷款，获得大量客户争相办理。

1月下旬，针对城镇居民推出线上信贷产品“易贷通·居易贷”小额信用贷款，填补了城镇居民无线上产品的空白，进一步缩短了办贷时间，提高了客户体验。

2月下旬，下发了优化30万元及以内小额信用贷款资料的通知，小额信用贷款授信全面实行电子化管理，贷款发放主推线上化，优化了办贷流程、简化了办贷资料、提升了办贷效率、提高了服务质效。

3月初，针对社保卡客户，推出“易贷通·社保贷”小额信用贷款，这是茅台农商银行创新信贷产品、拓宽获客渠道、践行普惠金融的又一项重要举措，信贷产品进一步覆盖新的客群。

通过产品创新，流程优化，信贷产品赋能进一步释放，业务发展成效逐步突显，发展质量进一步提升。截至目前，个人贷款63.46亿元，占比64.32%，较年初提升0.3个百分点。线上贷款36.96亿元，占个人贷款余额58.24%。

渠道赋能，助推业务发展增质

按照抓客户就是抓业务发展的理念，进一步夯实拓宽渠道，增强渠道赋能作用，提升客户占有率和稳定度。

按照“一深三拓两稳”精准经营六类客户的思想，对照客户网格管理要求，向客户经理压实责任，传导压力，逐步由抓业务向抓客户转变。

对照目标，对客户经理开展普惠大走访严格要求，走访及用信转化任务细化到天，按周通报，按月考核。客户经理充分利用普惠大走访回访客户、维护客户、营销客户，采集信贷资料、社保卡信息。截至2月末，今年完成普惠大走访13816户，其中非农贷款客户3403户，走访新增客户909户，用信转化1885户，社保卡信息采集6129户。

黔农e付是当前赢客户、抓存款的重要工具，茅台农商银行在年初就制定了黔农e付营销推广方案，制作了宣传短片，划定了营销片区，分配了目标任务，各网点抢抓一季度窗口期，力争市场份额达到80%。各业务人员进商圈、入商场、巡街道，全面深入营销办理。截至目前，小微商户13850户，较年初增加3886户，本年度发生交易568.47万笔，交易金额14亿元，时点存款余额6.22亿元。

社保卡作为“保根基、保饭碗”的载体，关系到后续发展根基，是目前最难啃的“硬骨头”。茅台农商银行高度重视社保卡工作，成立了董事长为组长的领导小组，分管副行长为班长的社保卡工作专班，积极协调社保、民政、教育等部门，督导各网点攻坚克难，奋力推进社保卡的发行与应用，目前已争取到仁怀市各中小学生社保卡办理权，正在有序紧张办理中。截至目前，发行34.61万张，较年初增加0.76万张，新增第三代社保卡0.86万张，户籍覆盖率55.96%，惠农补贴对象覆盖率83.03%，金融账户激活率80.92%。

黔农云是业务线上化最重要载体，只有黔农云的普遍化使用，业务发展线上化、数字化才能实现。茅台农商银行一直将黔农云覆盖率作为重要考核内容，要求黔农云全覆盖个人类客户，同时开展周二欢乐购、折扣星期三、办理业务赢积分等活动，提升黔农云客户活跃率。截至目前，黔农云认证客户24.36万人，绑卡客户23.04万人，有效客户21.45万人，本年交易笔数40.89万笔，交易金额73.07亿元。

通过对普惠大走访、黔农e付、社保卡、黔农云等渠道载体的精细管理和深入推广运用，渠道赋能对业务发展的作用明显增强。截至目前，各项存款余额139.12亿元，较年初增长18.06亿元，增幅14.92%，各项贷款余额104.99亿元，较年初增长8.28亿元，增幅8.57%。

管理赋能，助推业务发展增效

科学有效的管理对于提升业绩具有重要作用。今年以来，茅台农商银行调整管理模式，注重对人和过程的管理，特别是在精细化管理方面积极探索和尝试，管理赋能作用得到验证，对业务发展具有提质增效作用。

以问题为导向，业务要发展，先要解决人能动性不足的问题。茅台农商银行主要领导多次带领部门负责人深入到基层网点走访调研，组织召开业务发展深度分析会，全面详细了解网点发展状况，深入分析痛点慢点，透彻剖析存在问题，深入探讨解决方案。不仅打开了业务人员心结，形成了共识，凝聚了力量，还找准了方向，增强了主动性和能动性。

以业绩论英雄，客户经理绩效计价考核作为今年管人的重要举措。通过对客户经理贷款、存款、电子银行业务等计价考核，实现了多劳多得的考核导向，不断激发了工作积极性，倒逼主动发展业务。

侧重服务职能，总行业务发展部门向服务网点业务发展转变，注重管理效益和服务能力提升，考核与网点业绩挂钩。着力业务发展精细化和过程化管理，适时规范优化业务操作流程，实现了“网点等审批”到“催网点审批”的转变。同时强化自我管理约束，制定限时完成工作制度，接受网点监督，对慢作为进行问责处罚。

新形势，新挑战，要实现业务高质量发展，从严从实管理是关键。围绕目标，一直紧盯业务发展指标，一切围绕业务发展，全面压实责任，逐级传导压力。网点负责人作为业务发展第一责任人，对业务发展滞后，效果不明显的网点，开展适时督导调度。今年1月以来，召开“虎跃迎春”开门红行动督导调度会4次，网点负责人逐一自我剖析存在问题，提出破解方案，并作表态发言。

通过主要领导深入网点调研分析，客户经理计价考核，业务部门职能转型，从严从实管理等系列管理措施，躺平、观望、自私、不担当不作为等“四种思想”得到遏制，全行业务发展意识进一步增强，精神面貌焕然一新，管理赋能作用明显，发展势头增强。