红花岗农商银行存款模块零售业务的思考和尝试

前言：作为地方性金融机构的农信社，我们面临的竞争越来越残酷，残酷不仅体现在区域内金融机构数量增加、中间支付渠道占用资金，更体现在大型金融机构战略定位调整，即核心目标客户标准整体下移，已经严重侵占了原隶属农信社的核心客户群体。同时，由于资源型客户大量减少，少数客户和内部员工资源无法支撑业务稳定持续提升，做小做散做实的零售趋势已经不可逆转。如何兼顾眼前业绩和长效机制建设，是我们不得不面临的问题。下面笔者就以红花岗农商行为例，浅谈存款模块零售业务的思考和尝试。

一、原零售业务状况分析

从2018年开始，红花岗农商行存款新增一直较为乏力，甚至出现了大幅度下滑，2018年较2017年不增反降9.98亿元；2019年较2018年不增反降1.3亿元、较2017年不增反降11.28亿元。作为存款核心组成部分的储蓄存款，在面对辖区地方性银行竞争时同样显得举步维艰，只能单纯提高存款利率，但结果仍然收效甚微，2018年储蓄存款较2017年不增反降4.28亿元；2019年较2018年不增反降0.21亿元、较2017年不增反降4.49亿元。

针对上述困局，我行结合内外部情况，分析出以下原因：

（一）自己内部问题

自己内部问题集中在意识和技巧不足两个方面。意识不足致使重视度不够，相关资源倾斜不够；技巧不足致使效率不高，无法兼顾眼前业绩和长效机制建设。

1.意识不足，倾斜度不够。在过去工作中，我们作为城区农信社，有市场、有客户等资源支撑起非零售业务发展，从业人员没有意识到业务转型的必然，仍按照惯性思维开展工作，各类资源没有向零售倾斜，资源仍然集中到资源客户但效果差，零售客户关注少效果必然差，目标客户与实际营销严重错位。当然，意识不足还体现在对农信社优势认识不足，忽略了农信社地域和账户等优势，没有掌握主动性，被动跟随竞争对手。

2.技能不足，效率不高。在过去工作中，从业人员没有零售相关经历，包括理论学习、培训植入、人员配置倾斜、实战提炼、经验复制与推广等，进而造成执行层面缺少体系思考、可抓手的工作维度以及营销爆发力，“想做但不一定知道怎么做”或者“在做但不知道如何高效做”，整体推动效率较低，很难兼顾眼前业绩和长效机制建设，容易重返非零售模式。

（二）外部压力

外部压力体现在支付渠道丰富和竞争对手业务下沉两方面。支付渠道丰富让我们丧失了大量的营销机会；行业竞争让我们成为别人的挖掘对象。

1.支付渠道丰富，厅堂流量大幅下滑。在过去几年的金融发展中，支付渠道更新日新月异，客户到店量直线式下降，到店量下降让农信社丧失了大量的营销机会，需从被动营销改为主动出击，2017年我行柜面业务笔数149.52万笔；2018年柜面业务109.36万笔，较2017年下降40.16万笔、降幅26.86%；2019年柜面业务84.15万笔，较2018年下降25.21万笔、降幅28.63%。2020年柜面业务60.05万笔,较2019年下降24.1万笔,降幅28.64%更为严重的是，下滑的是经营类客户，而经营类客户属于零售的核心。

2. 竞争对手业务下沉，核心客户流失，议价能力下滑。近年来，大型金融机构在业务上已经下沉到农信社的核心客户，并持续加大人力、物力、财力的投入，核心是目标客户小额化、普惠化，让曾经的农信社“卖方”市场变成了“买方”市场。同时，互联网借助于大数据、功能性、便利性等优势，同样大面积蚕食了农信社客户。

二、农信社优势分析

除利率、决策机制以外，我们在存量挖掘和新增潜力两方面具有实实在在优势。存量挖掘方面：拥有庞大存量客户，且核心为代发账户和周边经营类账户，彼此有合作基础，从小到大进培养相对容易，挖掘价值较大。新增潜力方面：地处城区，零售体量和单体贡献大，且相对集中，容易高效开展零售。

三、探索方式

从2020年5月开始，我行开始了存款零售业务全面探索，整体思路为“以红豆积分为切入点，大力建设非金融场景，并辅助产能提升、普惠大走访，通过兑换培育客户红豆积分消费习惯，进而引导客户主动进行资金归集，从而实现储蓄存款持续稳定提升。”

（一）大力推广红豆积分。我行从2020年开始实施红豆积分，核心为存量客户、厅堂流量客户、走访客户，全力为客户植入红豆积分增值服务，措施包括考核引导、成功案例分析引导、行政引导等，实现红豆积分客户量大幅度提升。2020年6月末（以下简称基期）红豆积分客户3.99万户；2020年12月末红豆积分客户9.24万户、较基期增加5.25万户、较基期增加131个百分点；2021年10月末红豆积分客户14.1万户、较基期增加10.11万户，较基期增加253个百分点，占总客户的18.37%。

（二）大力建设非金融场景。为了提高客户兑换率，我行一直致力于兑换渠道建设，即非金融场景建设，场景建设大小兼顾、线上线下兼顾、不同区域兼顾、不同客户兼顾，让客户能在尽可能多的非金融场景兑换红豆积分，建立积分环境使用生态圈。截至2021年10月末，我行已入驻红豆积分消费渠道商家257家，服务范围包括衣食住行，行业包括餐饮、批发、零售，渠道类型包括大型商场、连锁店和小卖部，区域范围覆盖红花岗、汇川、新蒲三城区。

（三）引入产能提升、普惠大走访。2020年以来，我行先后选择了8家支行进行产能提升，并采取全员参与，通过培训明确了存量挖掘范围、办法以及效率提升方式。同时，我行还积极组织了大走访培训，提升外拓能力。通过内外营销提升，提高从业人员整体营销能力，提高零售工作的推进效率。

（四）主动培养消费习惯。对于客户消费习惯的培养，我行主要通过电话邀请、进社区、进市场等方式进行培养。截至2021年10月，我行累计已开展兑换超过210场，累计兑换4.1万人次，累计20.52万笔。 同时，我行采取线上场景和线下场景双线建设，客户线上下单、线上兑换，吸引年轻客群，截止2021年10月累计兑换16.6万人次。

四、探索成果

通过2020年以来零售探索，我行零售相关指标得到了快速提升，已逐步建立了业绩稳定提升长效机制，具体为：

（一）零售业绩直接提升方面

1.储蓄存款量和质的稳步增长。截至2021年10月末，我行存款合计105.78亿元，较年初增加13.63亿元、增幅13%，储蓄存款增量、增速均为近十年来最高。储蓄存款88.57亿元，较年初增加13.47亿元、较上年同期增加7.97亿元；较年初增幅15.21%、较上年同期增幅增加2.21个百分点。同时，在分支机构层面已体现出明显效果，辖属分支机构储蓄平均增长0.52亿元，较2020年同期多增加0.34亿元、较2019年同期增加0.52亿元。且分支机构为面的提升，新增3千万至5千万的8家， 5千万至9千万的8家，超过9000万的5家。

2.有效客户数快速增长。我行截至2021年10月末存款有效户数21.63万户，较年初增加0.5万户、增幅0.79%。且整体客户的稳定性明显增强，我行截止10月末储蓄存款户76.72万户、户均1.15万元，较年初增加3.5万户、户均增加0.13万元。同时，红豆积分日活跃人数达0.25万户以上，该部分客户消费习惯已基本养成，黏性比较强。

3. 零售渠道建设效果明显。借助红豆积分粘客作用，我行获得了大量与客户见面机会，并以此建立了大量零售渠道，并顺利完成了省联社下发的相关零售业务指标。我行截至2021年10月末黔农云有效户数约10万户，较年初增加4.5万户、增幅82%，较上年同期多增加2.7万户。同时，对于云闪付、手机号支付、医保电子凭证等阶段性任务，我行均提前、超额完成，彻底解决了以往类似业务的困难。

（二）零售机制建设方面

1.通过实战锻炼提升了团队零售能力，让执行人员有方向有措施。在过去2年中，我行零售条线人员、下属支行所有人员都直接、间接参与了零售培训和实战，并在实战中吸收了先进外部经验，形成了自己有效做法，找到了高效开展零售的方法。如我行2021年10月下属三个支行分别实现了储蓄存款新增超过1亿元的历史最好业绩；辖属分支机构储蓄整体提升。

2.通过引流解决了部分零售客户零散问题，实现了从我们找客户到客户找我们的转变。营销业绩是营销机会和营销成功率的加成，营销机会是客户与我们见面机会，见面机会最简单高效的方式是客户到店。通过2年实践，我们重新提升了客户到店量，培养了基础客户，为后续零售业务的提升打下了坚实的基础。截至2021年10月末我行累计兑换积分16.6万人次，月平均1.31万人次，日平均436人次。

3.逐渐找到了培养客户黏性维度，坚定了未来工作措施。对于客户黏性的培养，我们之前一直未找到可复制、可推广、可简化执行的维度，方向到措施落地之间无法准确衔接，造成零售工作措施左右摇摆，且培育了点但是无法推广到面。经过2年的探索，我行发现了客户黏性核心的抓手，即客户积分使用的频率，频率越高，黏性越高，对应的存款整体提升越明显。如：辖属**支行8月至10月，剔除流量客户和政府赔付，积分使用累计超过3次（含）的客户整体储蓄存款提升900万，其余客户储蓄存款仅仅增加200万。

五、目前存在的问题和下一步的措施

经过2年零售探索，我行虽然取得了一定成绩，但也存在2个方面问题：第一、客户黏性不足，包括用户普及度不足和兑换渠道单一；第二、品牌不明显，非金融场景反哺实体银行效果不明显。

针对上述问题，我行拟通过以下措施进行改进和完善，具体为：

（一）努力提升用户普及度，为渠道建设、品牌建设和非金融场景建设打下坚实的基础。用户普及度是我们未来零售的绝对核心基础，是我们培养黏性的基础和抓手，而普及度包括客户量的宽度、单体客户深度（客户消费习惯累积）。客户量的宽度和单体客户深度提升首先要了解我们的客户到底在哪里？数量从大到小依次为存量客户、厅堂流量客户、机构外拓客户和客户转介（含非金融场景）。我们提升的侧重点自然与之对应，即用存量解决效率问题、新增解决机制建设问题，而措施包括行政督导、制度指导、考核引导、人员配置、零售思维和技巧植入、厅堂管理、外拓管理、多渠道客户消费习惯培育、新老客户转化、客户梯度培养等等，且量化目标、量化过程、责任到人，积少成多、积小成大，用措施推行、时间维度延伸带来用户普及度的持续提升。

（二）拓宽兑换渠道，加快普及度提升效率。兑换渠道丰富不仅仅体现在共性需求的满足，也体现在个性需求的满足，而共性需求的满足应该底层生活化。而增值服务本身量小，不是客户核心消费支持，不同类型客户本身对商品品种需求差异不大，就是最基本的生活消费，差异的核心其实是兑换时间和空间差异。如何解决时间和空间差异？用最“原始”的生活消费维度满足面上客户，用其他个性需求满足点上客户，同时线上线下共同推进。如建立客户手机端通信服务、水电气服务兑换渠道解决绝大多数人员的兑换需求，且可以解决异地客户兑换需求。

（三）开展品牌和非场景金融建设，逐步实现反哺实体网点。品牌建设首先要做好客户面提升和兑换渠道建设；其次做好物理性宣传，包括网点、户外、非金融场景等品牌氛围打造；最后就是从业人员（含非金融场景工作人员）面对面营销管理。而非金融场景反哺，我行拟依次采取“先正向引流培养非金融场景、再非金融场景反向引流反哺实体银行、最后彼此实现共赢”，逐步尝试、逐步推开、逐步总结、逐步提升，将非金融场景作为纽带，发掘出客户业务需求，运用互联网思维，衔接我行主营业务，实现良性循环。