贵州银行遵义分行强化队伍建设助推业务发展

为提升人力资源管理效能，构建良好人资管理体制，提高人力资源管理与经营业务的契合度，遵义分行人力资源部紧紧围绕“夯基础、强管理、建体系、促发展”的工作目标，充分依靠和调动全体员工的积极性，尽最大努力实现员工的自身价值，促进员工和分行共成长。

选：打通渠道迸活力

由于遵义分行前身为城市信用社，面临着老员工素质参差不齐与新形势多元化要求的矛盾，特别是随着县域支行扩张，金融人才紧缺，分行急需打造一支业务熟悉、善于管理、勇于创新的人才队伍，为提升人力资源活力，分行重点构建完善“两个渠道”，为分行业务前进提供源源不断的动力。

完善“专业序列”拓宽晋升渠道。为打破业务条线之间、部门之间、前后台之间、地域之间均不同程度地存在人员的不合理匹配这一困难局面，分行秉承“让合适的人做合适的事”的理念，通过完善专业序列评定体系，采用支行、业务部门纵横相比培训结合的等方式，完成618名员工绩效调整，完成50名会计经理聘任工作，18个紧缺岗位直聘工作。通过整合资源、岗位优化、机构整合，完善了优秀员工晋升通道。

推行“竞聘选拔”推动选拔渠道。近年来，遵义分行变过去由人事部门“相马”，为员工主动参与“赛马”、领导班子民主集中“选马”的用人机制，通过“竞聘推动”机制，进一步优化了人力资源队伍。通过推动后备干部培养、年轻干部选拔，有效提高了干部队伍人才类型，降低了干部队伍年龄，使一批“想做事、能做事、做好事”的年轻干部队伍脱颖而出。2016年共有81名人选进入民主推荐阶段。通过选拔，后备干部平均年龄较现实际下降5岁；在30名初级后备干部中，平均年龄33.5岁，有全日制研究生3名。

塑：提升培训强队伍

“当我走上讲台为同事授课时，其实也是一个学习交流的过程。”遵义分行小微部吴雪说，目前她已经成为分行内训师队伍的骨干之一。近年来，遵义分行深层次挖掘内训资源，不断强化内训师队伍，切实完善行内培训空白。通过内训师在工作中积累的经验传递，充分发挥业内人员经验丰富、业务娴熟的优势，在降低教育成本的同时，提高培训质量，提升员工素质。目前，分行已经建立80名内训师，累计授课近170小时，设计项目19个，同时填补了会计、保卫等中后台题库建设空白。

同时，遵义分行还积极构建完善科学实用的培训体系，坚持把培训重点、培训质量、培训运用、培训效果作为培训思路，通过，明确培训目标、完善培训计划、创新培训模式、提高培训效果评估，全面提升队伍素质，增强业务能力。2016年共举行各类培训共计70项，培训人数3907次，通过形式多样的培训，效果初见成效，2016年分行会计业务差错率降幅达36.29%，柜面投诉率降幅达49.5%。

留：合理激励 难中维稳

“我善于与人沟通，大堂经理是我职业规划的目标。”南京路支行新入职大学生杨泽鸿在测评辅导后说。为让新入职的“校园人”顺利完成“社会人”的转型，分行十分重视规划大学生职业生涯规划，为迅速让大学生成长为各业务精兵，2016年分行人力资源和社会保障部完成了106名大学生人才测评辅导，通过辅导让他们认识自己优势，发挥个人强项，从而增强其工作的内驱动力，同时增强人员驻留率。

2016年，面对金融环境的变革，员工收入减少的情形，分行不断加强内外沟通，把握政策、合理谋划，通过绩效激励、责任激励、政治激励、文化激励相结合，稳定员工情绪，全面激活人才队伍。2016年，分行共有26名派遣员工完成转正考试，共为重大疾病员工办理了15万元商业保险赔付，为全行员工进行了1274笔二次医疗报销，共计报销157.84万元生育医疗费用。

近年来，遵义分行面临着专业人才匮乏的问题，特别是随着各项新业务的开办，金融人才更加紧缺，全分行急需打造一支熟悉市场、善于经营、掌握法规、勇于创新的人才队伍。持久的发展动力必须依靠机制的不断创新，在选人方面，该分行重点打造“三大机制”，实现了人力资源活力的迸发。